Каждый владелец ресторанного бизнеса по-своему видит свою роль в управлении проектом. Часто это зависит не только от масштаба и возраста бизнеса, но и от темперамента его создателя. В этой статье мы собрали рассказы от нескольких успешных рестораторов о том, какие контрольные точки всегда в их в поле зрения.
Мы работаем по бюджету, у нас есть план, формат, в котором мы ведем отчетность. Мы встречаемся раз в месяц, анализируя прошедший месяц с учетом план-факта. По итогам этой встречи у нас формируется два типа задач — цифровые и менеджерские.
Цифровые – это, условно, когда у нас есть в отчете понимание о том, что мы вывалились по себестоимости или по расходу. А менеджерские связаны с персоналом, с какой-то хозяйственной частью: стандартизация, маркетинг и т.д. Некоторые из этих вопросов невозможно просто оцифровать, но всем понятно, что они тоже безумно важны, от них многое зависит. Мы формируем два пула этих задач и определяем контрольные точки. Дальше уже двигаемся по этому маршрутному листу на месте.
Еще я очень большое значение придаю разделу «баланс». Я в какой-то момент пришел к пониманию того, что без баланса невозможно с уверенностью говорить о корректности отчета о прибылях и убытках. Нет никакого проверочного инструмента человеческого фактора. Например, если управляющий случайно осуществил какую-то оплату на 200 тысяч рублей, но не занес ее в операционный отчет, то ты без баланса это никак не увидишь.
Я собеседую много управляющих – на данный момент никто не знает, что это такое. Даже если они говорят, что на прошлом месте отвечали в проекте за все.
Еще один блок в каждом проекте, в котором я принимаю непосредственное участие – это блок проработок. Это то, что во всех проектах, которыми я занимаюсь, я так или иначе контролирую. Это история про вкус, самое главное!
Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом, поэтому операционные вещи я доверяю своим операционистам, маркетологам. Есть показатели, которые мне важны, и я смотрю еженедельно и ежемесячно. Например, средний чек, себестоимость, наполнение чека, скорость отдачи. Также смотрю за показателями фонда оплаты труда, в том числе налогами. Все понимают, что три кита, на которых держится весь ресторанный бизнес, это себестоимость – самый большой показатель в статье затрат, – дальше идет ФОТ, после этого аренда. За этим всем я обязательно слежу.
У нас есть маркеры, стандарты, к которым я хочу, чтобы мои ресторанные проекты приближались. Мы работаем с гостем с точки зрения отзывов, каждый отзыв очень важен. Зачастую даже в самом плохом или самом хорошем отзыве вскрывается очень много задач, которые надо сделать в операционной работе.
Когда ты с головой погружен в операционку, ты как в болоте: ничего не видишь. Надо обязательно вылезать из болота, выдыхать, смотреть по сторонам. Так мы и работаем — я занимаюсь путешествиями по миру, смотрю тенденции, направления, приезжаю, делаю стартапы, потом на самолет — и снова в путь.
Потом пригласил соучредителя — коллегу, с которой раньше работал, — и подарил ей долю в бизнесе. Я как рассуждаю: мои постоянные путешествия — это отлучка от места работы. Если ты нанимаешь человека просто за деньги, он неизбежно тебя обманет. Это как жить с женой, которой не доверяешь, — не жизнь, а мучения. А так я могу быть уверен в человеке, ведь он же не будет себя обманывать и обворовывать. Так и произошло, это дало мне свободу.
Конечно, я смотрю отчет о прибылях и убытках: надо понимать, где, что и как. Есть определенный анализ, который проработали, мы же плановики. Мы знаем, сколько в каком месяце мы должны получить, это рассчитано досконально, буквально каждый час. Есть план по количеству гостей. Есть опыт, прошлые клиенты. Были, допустим, какие-то акции, которые мы делали пять лет назад. Эта не успешная, а вот эта успешная, она дала нам такой-то приток гостей, такие-то выручки. Окей, давайте запустим ту акцию, и опять мы прогнозируем, плюс-минус понимаем, какие могут быть выручки.
- Рамиль Вафин, «Папа-бар», «Мама рядом», «Шкаф»
У нас есть отчетность по выручке, по среднему чеку, по количеству гостей. Когда я вижу, что у нас проваливается что-то, – я понимаю, что нужно что-то делать. Эти цифры всегда должны быть. Когда еще в Excel мы оперативный учет будем вести, тогда цифры вообще будут очень интересные. Ты видишь выручку и понимаешь, что ты можешь с такой же выручкой увеличить свою прибыль за счет сокращения своих расходов. И видишь, что тебе нужно сделать, допустим, для увеличения выручки, насколько у тебя увеличивается прибыль. Управленческий учет должен быть простым и понятным для ресторатора, в первую очередь. А в управленческих решениях по операционному учету, которые предлагают многие компании, много лишней информации, слишком сложно. Я как бизнесмен не понимаю бухгалтерского учета, потому что бухгалтеры его готовят для налоговой.
Читайте также:
Комментарии